實(shí)戰(zhàn) 2019/10/31 09:48:20 來源:止學(xué)咨詢 2397閱讀
實(shí)戰(zhàn) 2019/10/31 09:48:20 來源:止學(xué)咨詢 2397閱讀
隨著近幾年華為管理理念、方法和工具被業(yè)內(nèi)爭相效仿，華為從IBM引進(jìn)的BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）模型也成為熱點(diǎn)。但當(dāng)企業(yè)管理者學(xué)習(xí)使用的時(shí)候，往往在落地實(shí)施環(huán)節(jié)遇到諸多困難。
其實(shí)IBM是平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人卡普蘭的早期提供平衡計(jì)分卡咨詢的客戶，曾經(jīng)應(yīng)用平衡計(jì)分卡幫助IBM成功戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，取得突破性業(yè)績，是應(yīng)用平衡計(jì)分卡強(qiáng)化戰(zhàn)略落地執(zhí)行的全球精典案例。
IBM所開發(fā)的BLM模型（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）更側(cè)重于戰(zhàn)略分析和規(guī)劃，而在戰(zhàn)略落地實(shí)施環(huán)節(jié)對接了是平衡計(jì)分卡核心框架。
華為也正是通過BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）+BSC（平衡計(jì)分卡）核心框架有效對接運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略到執(zhí)行的“戰(zhàn)略解碼”。
今天為大家介紹的由平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人幫助IBM早期實(shí)施BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）+BSC（平衡計(jì)分卡）案例，也算是華為的BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）+BSC（平衡計(jì)分卡）最早成功應(yīng)用，希望大家能夠從中有所收獲。
任何企業(yè)，無論多么多元化，都可以通過領(lǐng)導(dǎo)力和人力資本開發(fā)的積極管理創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值。在當(dāng)今知識化全球經(jīng)濟(jì)中，無形資產(chǎn)，如人力資本，占組織價(jià)值近80%。將無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形結(jié)果已成為大多數(shù)組織一種新的思維方式。那些掌握了這一流程的組織，尤其是具有高效人力資源中心的組織，就可以創(chuàng)造出巨大的競爭優(yōu)勢。
每個(gè)組織都需要發(fā)展員工和領(lǐng)導(dǎo)，以及形成一定的組織氛圍，企業(yè)價(jià)值定位就可以為人力資本的開發(fā)提供有效的流程。這一流程將跨越不同的戰(zhàn)略事業(yè)部，比如他們各自的具體能力素質(zhì)要求可能不一樣，但開發(fā)和整合的流程卻是相同的。
企業(yè)總部可以推動三個(gè)流程為不同的戰(zhàn)略事業(yè)部開發(fā)人力和組織資本：
（1）領(lǐng)導(dǎo)力和組織開發(fā)；
（2）人力資本開發(fā)；
（3）知識共享。
建立企業(yè)的人力資本和組織資本是企業(yè)每個(gè)人的工作，人力資源部起了牽頭作用。如果這些流程與戰(zhàn)略相鏈接，企業(yè)人力資本的價(jià)值會大大提高。戰(zhàn)略圖很好的詮釋了人力資本和公司發(fā)展戰(zhàn)略的協(xié)同。
根據(jù)平衡計(jì)分卡協(xié)會和人力資源管理協(xié)會的調(diào)查，盡管有43%的企業(yè)的人力資源部指派代表幫助事業(yè)部管理人力資源關(guān)系，其實(shí)只有19%的企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃和那些流程的協(xié)同。發(fā)展這些新流程將會提高組織無形資產(chǎn)的價(jià)值。
員工素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)力和文化早已成為IBM的特色和成功基礎(chǔ)。經(jīng)歷了20世紀(jì)60-80年代幾十年時(shí)間，IBM的員工創(chuàng)造了商業(yè)史上最成功的企業(yè)。他們結(jié)合了新時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)力和強(qiáng)有力的營銷流程，創(chuàng)造了高度的客戶忠誠度。IBM在其員工能力和領(lǐng)導(dǎo)力-企業(yè)成功的基石-開發(fā)上做了相當(dāng)大的投資。
這個(gè)成功在20世紀(jì)90年代遭遇了停滯。雖然IBM實(shí)驗(yàn)室不斷地開發(fā)出未來的新技術(shù)，但企業(yè)組織卻改變不了原先的業(yè)務(wù)模式。曾經(jīng)是IBM主要資產(chǎn)之一的強(qiáng)大的企業(yè)文化，這時(shí)候變成了一項(xiàng)負(fù)債。它成為企業(yè)變革的障礙，而IBM所處的這個(gè)行業(yè)恰恰又是一個(gè)以變革為特性的行業(yè)。在20世紀(jì)90年代初期，IBM虧損約160多億美元。很多人甚至覺得應(yīng)該把企業(yè)拆分出售。
Lou Gerstner, IBM從外部聘請來的首席執(zhí)行官卻持相反觀點(diǎn)。他相信客戶希望有家公司可以整合多個(gè)信息技術(shù)領(lǐng)域，而IBM就是整合者的最佳人選。根據(jù)這個(gè)建議到2000年，IBM恢復(fù)了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位。在Sam Palmisano的領(lǐng)導(dǎo)下，新的IBM不斷發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)力、文化和員工學(xué)習(xí)仍然是IBM戰(zhàn)略的核心。
2001年5月，Ted Hoff加入IBM擔(dān)任學(xué)習(xí)副總裁，幫助公司開發(fā)無形資產(chǎn)。作為IBM 的首席學(xué)習(xí)官，Hoff負(fù)責(zé)公司的學(xué)習(xí)項(xiàng)目、開發(fā)管理培訓(xùn)計(jì)劃、員工的職能指導(dǎo)、技術(shù)和銷售培訓(xùn)以及技能培訓(xùn)。他成為IBM 高級管理團(tuán)隊(duì)的一員，也是全球人力資源領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的一員。
Hoff一上任就發(fā)現(xiàn)IBM在學(xué)習(xí)上投入巨資：每年花費(fèi)10多億美元。盡管投入這么多，但一線經(jīng)理們并不知道公司在他們身上花費(fèi)了多少錢，也不知道他們到底獲得了什么回報(bào)。學(xué)習(xí)被認(rèn)為是“人力資源的事”，公司也沒有協(xié)同學(xué)習(xí)和業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略計(jì)劃流程。學(xué)習(xí)沒有被定位成對業(yè)務(wù)和組織成功的關(guān)鍵驅(qū)動力。Hoff在IBM 的使命就是扭轉(zhuǎn)這一現(xiàn)狀。
IBM擁有清晰的戰(zhàn)略制定流程和領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動的執(zhí)行方法。表格總結(jié)了開發(fā)戰(zhàn)略性技能的投資。然而歷史上并沒有一種有效的方法來保證所有這些投資的協(xié)同性。表格中所示的事業(yè)部戰(zhàn)略圖，被證實(shí)是缺失的一環(huán)。把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略圖，是使學(xué)習(xí)型組織集中投資于戰(zhàn)略優(yōu)先工作的一個(gè)重要步驟。
他們開發(fā)了一個(gè)“五步戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)計(jì)劃”方法，在每個(gè)主要事業(yè)部運(yùn)用。在開始流程之前，必須先和一線管理人員建立緊密的合作伙伴關(guān)系。Hoff從他的部門中為每個(gè)單元指定一個(gè)學(xué)習(xí)經(jīng)理，他的角色是協(xié)同者，其職責(zé)是：
（1）理解事業(yè)部戰(zhàn)略；（2）開發(fā)合適的學(xué)習(xí)戰(zhàn)略。
第一步-理解并確認(rèn)業(yè)務(wù)重點(diǎn)。制定學(xué)習(xí)經(jīng)理與各個(gè)業(yè)務(wù)單元一起工作。學(xué)習(xí)經(jīng)理要理解業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略，其典型的資源包括：戰(zhàn)略文檔、市場信息、預(yù)算和業(yè)務(wù)計(jì)劃。把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略圖，并且為客戶講解如何利用培訓(xùn)提升戰(zhàn)略。學(xué)習(xí)經(jīng)理負(fù)責(zé)管理計(jì)劃流程，確定學(xué)習(xí)方案并協(xié)調(diào)各個(gè)方案的開發(fā)和實(shí)施。通過這些工作，學(xué)習(xí)經(jīng)理與業(yè)務(wù)單元真正形成了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。
第二步-將業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略圖。根據(jù)調(diào)研和溝通，學(xué)習(xí)經(jīng)理先制定出事業(yè)部戰(zhàn)略圖的初稿。初稿列出了具體問題、目標(biāo)和戰(zhàn)略主題。然后通過一系列高管訪談，再由學(xué)習(xí)經(jīng)理確定戰(zhàn)略圖。訪談有助于找出學(xué)習(xí)項(xiàng)目必須關(guān)注的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這樣，一個(gè)有效的戰(zhàn)略圖就產(chǎn)生了。
第三步-確定業(yè)務(wù)指標(biāo)。平衡計(jì)分卡的指標(biāo)和目標(biāo)值從戰(zhàn)略圖中衍生出來。學(xué)習(xí)經(jīng)理利用這個(gè)過程去指導(dǎo)他的客戶如何鏈接無形資產(chǎn)和有形業(yè)務(wù)結(jié)果。
第四步-確定并對學(xué)習(xí)方案進(jìn)行優(yōu)先排序。這個(gè)計(jì)劃過程的終點(diǎn)就是開發(fā)一系列學(xué)習(xí)解決方案來支持戰(zhàn)略。上圖闡述了潛在解決方案與業(yè)務(wù)重點(diǎn)的協(xié)同。每一個(gè)項(xiàng)目在事業(yè)部里都有相應(yīng)的支持人。超出學(xué)習(xí)領(lǐng)域之外的解決方案（如氛圍、激勵(lì)）也會整理出來，隨后會在人力資源部和一線經(jīng)理之間進(jìn)行討論。 開發(fā)和實(shí)施每個(gè)潛在解決方案的成本也隨之確定下來。然后根據(jù)對平衡計(jì)分卡指標(biāo)的預(yù)期影響將各項(xiàng)目的投資進(jìn)行排序。這份清單為事業(yè)部的支持計(jì)劃建設(shè)提供了最終的輸入信息。
第五步-制定并實(shí)施戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)計(jì)劃。步驟一到四進(jìn)行的業(yè)務(wù)分析和計(jì)劃最后融入事業(yè)部的戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)計(jì)劃。實(shí)施方案所需的資金也獲得了。支持計(jì)劃實(shí)施的溝通方案制定出來了，同時(shí)對計(jì)劃實(shí)施的一套評價(jià)、報(bào)告和回顧流程也開發(fā)出來了。
協(xié)同效應(yīng)建立以后，必須作為一個(gè)持續(xù)的流程來加以管理，而不僅僅只停留在戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡。支持單元有效的協(xié)同流程包括以下幾個(gè)部分：
? 關(guān)系經(jīng)理：來自于支持單元，負(fù)責(zé)整體的協(xié)同
? 整合的計(jì)劃流程：由支持單元參與制定，確定本單元對業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的支持角色
? 服務(wù)協(xié)議：確定支持單元的交付成果、服務(wù)內(nèi)容和成本，包括行動方案負(fù)責(zé)人，確保全面戰(zhàn)略化服務(wù)中的每個(gè)行動方案都得到有效實(shí)施，并交付給了內(nèi)部客戶-業(yè)務(wù)單元
? 基于服務(wù)協(xié)議的內(nèi)部客戶反饋研討會
? 成本和收益評估：以驗(yàn)證支持單元的貢獻(xiàn)
通過戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡的運(yùn)用，IBM現(xiàn)在的學(xué)習(xí)投資與業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)“一目了然”式的協(xié)同。這種方法使IBM不同部門的協(xié)同產(chǎn)生了實(shí)質(zhì)性的區(qū)別。如Hoff所說：“我們現(xiàn)在和業(yè)務(wù)部門在同一個(gè)桌面上?！睂W(xué)習(xí)部門都參與戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算和投資/回報(bào)討論。如果需要，他們可以直接跟高層管理者匯報(bào)。學(xué)習(xí)組織的員工現(xiàn)在也為業(yè)務(wù)結(jié)果負(fù)責(zé)。更重要的是，IBM將大部分的無形資產(chǎn)（學(xué)習(xí)項(xiàng)目）轉(zhuǎn)變成有形的業(yè)務(wù)成果了。
